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In unseren News informieren wir Sie regelmäßig über interessante Neuigkeiten rund um admoVa, unsere Erfolge, neue Methoden und über attraktive Veranstaltungen.

Aus unseren LinkedIn Beiträgen

Top-Themen unserer Kunden

Die Zeit ist reif: SAP Prozessberatung mit admoVa

Viele SAP-Einführungsprojekte und auch S/4 HANA Migrationsprojekte sind leider in erster Linie auf die System-Implementierung ausgerichtet. Dadurch entsteht eine Fokussierung auf die technische Implementierung von Prozessen, die Modernisierung der IT-Infrastruktur und deren Betrieb.Entsprechend stark sind die klassischen IT-Systemhäuser in den IT-Abteilungen der Firmen vertreten.Dies hat zu einem enormen Wachstum der Berateranzahl geführt; allerdings sind die fachlichen und methodischen Kenntnisse mitunter schwach ausgeprägt.Zudem führt die riesige Funktionsvielfalt, z.B. im SAP, zu immer mehr Spezialistentum. Die IT-Berater sind auf Module oder Funktionen konzentriert, der Überblick und die „end-to-end“-Prozessbetrachtung gehen verloren.Nicht immer führen neue Funktionalitäten zu effizienten, schlanken und beherrschbaren Geschäftsprozessen, die Unternehmen zur Erreichung von Wettbewerbsfähigkeit benötigen.Und auch im Unternehmen können Fachabteilungen die Vielfalt der Lösungsmöglichkeiten & Restriktionen in SAP kaum überblicken.Es fehlt die Brücke...In diesem Spannungsfeld haben wir eine neue Form der SAP-Prozessberatung entwickelt.Mit unserem Ansatz verstehen wir uns als Mediator zwischen IT, Fachbereich und IT Anbieter. Immer die Anforderungen des Business im Blick, aber auch die Machbarkeit der ERP-Prozesslösung.Wir bilden den fachlichen Gegenpol zum „geht nicht im Standard“ und übersetzen die Fachanforderungen in effiziente IT-Lösungskonzepte.Wir vertreten in diesen Projekten das Management und sichern die Zielerreichung ab.Zu unserem Team gehören erfahrene Managementberater, ERP-Spezialisten und vor allem „Brückenbauer“.

Dr. Jens Rittscher

Dr. Jens Rittscher

SAP S/4HANA Einführung und Migration

Greenfield oder Brownfield – die Entscheidung erscheint, je nach Ausgangssituation, einfach und schnell gefällt.Bei genauerem Hinsehen und auf der Detailebene zeigt sich aber, dass die SAP-Welt nicht schwarz–weiß ist.Kommt man aus einer „aufgeräumten“, aktuellen und funktional gut passenden ECC-Welt, liegt der Brownfield-Ansatz, eine rein IT-technische Konvertierung des ECC-Systems auf S/4 on HANA, nahe.Andererseits man wird sich das ganze Projekt lang fragen lassen müssen, ob man sich durch die Übernahme von über lange Zeit „gewachsenen“ Abläufen und Programmierungen nicht um die Chance der Erneuerung gebracht hat.Systemimmanente Neuerungen wie z.B. Echtzeit-Analysen, aATP sind Türöffner für neue Prozesse - auch Fiori-Ober-flächen wird man sich nicht verschließen.In der Praxis konnten wir mit unseren Auftraggebern feststellen, dass, einmal angefangen, Veränderungen sehr schnell „größere Kreise“ ziehen und aufwändiger werden als geplant.Daraus ergibt sich unmittelbar, dass auch der Brownfield-Ansatz nicht unerheblichen Business-Impact haben wird.Beim „Greenfield-Ansatz“ werden Prozesse, Business Logiken, Funktionalitäten etc., vor Abbildung im System „from the scratch“ neu definiert. Dies entspricht quasi einer Neueinführung, mit dem Vorteil, das technologische Erfahrungs-werte bereits existieren und Themen wie Qualifikation, Migration, etc. in ihrer Komplexität beherrschbar sind.Für beide Ansätze gilt: prozessuale und funktionale Auswirkungen sind zu identifizieren und bzgl. ihres Veränderungsgrades zu bewerten.Liegt die Wahrheit in der Mitte?Lesen Sie mehr im Experteninterview mit Martin Hummel

Dr. Jens Rittscher

Dr. Jens Rittscher

Field Service Management

Erhöhung der Produktivität Ihrer Feldtechniker und der Kundenzufriedenheit. In vielen unserer Serviceprojekte stoßen wir auf die Herausforderung, dass Servicetechniker Aufwände im Feld generieren, die nur eine geringe oder keine Wertschöpfung aufweisen und die Techniker dadurch ihr Produktivitätspotential nur unzulänglich ausschöpfen. Beispiele sind unnötige Fahrt- und Wartezeiten, hoher Administrationsaufwand bei Reports, Know-How Defizite, limitierter Zugang zu Produkt- und Systemdaten oder ungenau definierte Serviceabläufe. Die Gründe sind mannigfaltig. Field Service Managementlösungen mit stringent definierten Prozessen, ausgerichtet auf Effizienzsteigerung bei der Auftrags- und Technikersteuerung bieten die Möglichkeit Ineffizienzen zu überwinden.  Field Service Management steht für die optimierte Einsatzplanung der mobilen Ressourcen eines Unternehmens zur Abwicklung von Service- oder Instandhaltungsaufträgen. Eine Lösung zur Einsatzsteuerung für den technischen Außendienst ermöglicht eine bessere Transparenz über die Service- und Instandhaltungsprozesse. Dies betrifft die kurzfristige operative Planung und Abwicklung, sowie die langfristige Kapazitätsplanung. Ferner wird ein Großteil des Dispositionswissens / Methodik zentral in der Lösung abgebildet und zur Verfügung gestellt. Dies ermöglicht die Zentralisierung und Standardisierung des Dispositionsprozesses und schafft eine Basis zur Effizienzsteigerung durch höheren Auslastungsgrad der Feldtechniker. Neben der gesteigerten Produktivität führt der Einsatz von Field Service Management auch zu einer höheren Kundenzufriedenheit durch kürzere Zeitfenster für Serviceeinsätze und eine höhere Termintreue. Die führenden Field-Service-Management-Lösungen (FSML) haben einen hohen Digitalisierungsgrad erreicht, um den heutigen Kundenanforderungen gerecht zu werden. Folgende wesentliche Funktionen sollten FSML unbedingt haben, die nachfolgende Aufzählung dient als Richtlinie: Kapazitätsplanung der Serviceaufträge und Technikerressourcen für eine langfristige Sicherstellung von Ressourcen unter Berücksichtigung eines hohen AuslastungsgradFlexible, ereignisbasierte Planung von Serviceaufträgen, mit automatischen Bündelungsfunktionen von weiteren Aufträgen zur Reduzierung des Planungsaufwand im Back OfficeEchtzeitdaten und Live-Überwachung in Verbindung mit Alert & Event Management Systemen für eine Erhöhung der ServicegeschwindigkeitIntegration mit Ersatzteil- und Werkzeugmanagement zur optimalen Synchronisation mit Feldtechniker Ressourcen TransparenteMobile Anwendung für Techniker für Auftragsübermittlung und Monitoring zur effizienten Steuerung der FeldtechnikerDigitale Checkliste und Servicereports zur Reduzierung der administrativen Arbeitszeit der Feldtechniker Anbindung an Knowledge Datenbanken und Informationen zur installierten Basis für eine höhere Qualität und Geschwindigkeit der Serviceleistung Integration mit CRM-Lösungen für eine 360 Sicht auf den Kunden zur weiteren Ausschöpfung des After Sales Potential All diese Funktionen tragen dazu bei, dass sich mit Field Service Management-Software durch optimierte Prozesse Kosteneinsparungen von 20 Prozent und mehr erzielen lassen. Mit der Verbesserung der Außendienstprozesse können Unternehmen auch individueller und schneller auf Kundenbedürfnisse eingehen. Das erhöht mittelfristig die Zufriedenheit und damit die Loyalität der Kunden.Zusammenfassend - was sind die kritischen Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von Field Service Management Lösungen?  Klar Definierte E2E Prozesse von der Serviceticketerstellung über die Auftragserteilung im Feld bis hin zur finalen Faktura zum KundenVollständige Integration mit den Kernsystemen ERP (Material Management, FiBu), CRM und HR. Jeder Prozess- bzw. Medienbruch senkt die Akzeptanz bei den Anwendern und öffnet das Tor für ineffiziente WorkaroundsDurchgängige Mobile-Story für die Feldtechniker. Dies bedeutet eine intuitive, anwenderfreundliche Menüführung, ausgerichtet auf den konkreten Arbeitsablauf im Feld. Des Weiteren sollten Hardwarelösungen auf die Anwendung ausgelegt sein.Intensives On-Site Training der Mitarbeiter in der Nutzung der Systeme, sowohl im Back Office als auch im Feld. Neue Field Service Management System Implementierungen implizieren meist Prozessänderungen und diese müssen stringent begleitet werden. admoVas Senior Experten haben Field Management Lösungen für Mittelständer mit 200 Technikern bis hin zu Großunternehmen mit über 8.000 Technikern in verschiedenen Branchen erfolgreich implementiert. Vom Design der Prozesse und der Lösung, bis hin zur Implementierung und dem damit verbundenen Change-Management.  In den letzten Jahren war admoVa auch stark in die Transformation der SAP-CS Lösung in neue Cloud Lösungen maßgeblich involviert. Wenn Sie auch Fragen zu diesem Spezialthema haben, bitte kontaktieren Sie uns.

Dr. Jens Rittscher

Dr. Jens Rittscher

Mehrwert von digitalen Self-Service

Kunden im B2C und B2B Bereich werden in ihrem Anspruch an Service immer fordernder. Einer der wichtigsten Anforderungen an einen guten Kundenservice ist nach Ansicht vieler Kunden eine schnelle Reaktionszeit. Wie schnell und effektiv reagieren Sie auf Ihre eigenen Kunden? Eine konkrete Lösung dafür sind Customer Self-Service-Anwendungen. Gartner bestätigt dies in einer Studie und hat in „Key Trends in Service & Support Leaders‘ priorities for 2020” die Erweiterung des Self-Service Kanal als Top Priorität identifiziert. Self-Service Anwendungen befriedigen neben dem Geschwindigkeitsanspruch auch das steigende Bedürfnis der Kunden Ihre Probleme mit intelligenten Self-Service- und automatisierten Kunden-kontaktsystemen selbst zu lösen. Wenn ein Kunde auf ein Problem mit Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung stößt, besteht sein erster Gedanke nicht mehr darin, den Hörer abzunehmen. Anstatt mit einem Supportmitarbeiter zu sprechen, möchten sie die Antworten selbst online über einen FAQ-Artikel, ein Video mit Anleitungen oder eine Wissensdatenbank finden. Vorbei sind die Zeiten, in denen ein Anruf die einzige Möglichkeit war, ein Support-Team zu erreichen. In mehreren Studien wird festgestellt das bis zu 70% der Kunden, nach Self-Service Anwendungen auf den Firmen Website suchen. Self-Service ist nicht länger ein "nice to have". Es ist eine Notwendigkeit, ein umfassendes, positives Kundenerlebnis zu bieten. Ein Kunden-Self-Service-Portal ist jedoch nur dann effektiv, wenn Sie die Verwendung für den Kunden einfach gestalten, hier ein paar wesentlichen Punkte: markieren Sie die beliebtesten FAQs zu Ihren Serviceanfragen. Eine der wichtigsten Möglichkeiten, Ihr Self-Service-Portal zu einer wertvollen Teil Ihres Service zu machen, besteht darin, die Hauptgründe zu ermitteln, warum Kunden Ihr Support-Team kontaktieren.verwenden Sie nach Möglichkeit Video und Audio, um dem Kunden visuell den Ort zu zeigen, an dem er welche Aktion durchführen muss, oder wie Einstellungen aktualisiert / bearbeitet werden. Es dient der rascheren Problemlösung und reduziert signifikant Ihren Serviceaufwand im Falle einer Problemlösung durch einen Supportmitarbeiter.halten Sie Ihre Inhalte auf dem neuesten Stand. Eine Wissensdatenbank oder ein FAQ-Bereich ist kein Projekt zum einmaligen Aufsetzten und Vergessen. Es lebt von Ihrem aktuellen Content. Ermöglichen Sie auch eine für alle transparente, aber moderierte Interaktion mit Ihren Kunden, um deren Erfahrungen mit dem Produkt anderen zur Verfügung zu stellen. Nutzen Sie das kollektive Wissen Ihren Kundennutzen Sie das Suchverhalten Ihrer Anwender, um kontinuierlich die Usability zu verbessern. Intelligent vernetzt liefern Self-Service-Anwendungen auch wichtige Informationen zu existierenden Kundenbedarfen, Produktschwächen und neuen Anforderungen.optimieren Sie den Self-Service für die hohe Anzahl an mobilen Benutzern. Ein wichtiges Merkmal für ein hervorragendes Kundenerlebnis ist die Gewährleistung der Konsistenz über alle Kanäle hinweg. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, es Ihren Kunden einfach zu machen und ihnen den Zugriff auf Ihr Self-Service-Portal auch mobil zu ermöglichen. Egal ob responsive oder eine eigenständige App – der Nutzer muss auch am Smartphone intelligent und ohne große Hürden selbst zur Lösung finden können. Rund 75% der Internetnutzer in Deutschland greifen mobil auf Ihre gewünschten Informationen zu (Statista 2020)gewährleisten Sie einen reibungslosen Absprung zu einem persönlichen Ansprechpartner. Ein Medienbruch an dieser Stelle würde hohen Schaden für die gesamte Kundenerfahrung bedeuten. Steigender Kundenzufriedenheit und Loyalität sind wesentliche Aspekte, aber was bieten Self-Service Anwendungen noch an Vorteilen? Ihre Produktivität steigt signifikant, Ihre Kosten pro Servicekontakt reduzieren sich bei standardisierbaren Anfragen mit Self-Service Applikationen um bis zu 90% im Vergleich zu Call Center Anfragen. Des Weiteren können Sie bei komplexen Anfragen Ihre Mitarbeiterfähigkeiten zielgerichtet beim Erstkundenkontakt erhöhen und damit Ihre Service Operations effizienter gestalten.Die Servicequalität erhöht sich, indem nicht nur das Serviceangebot selbst erweitert wird, sondern Self-Service und der Support Mitarbeiter auf das gleiche Wissen zugreifen. Ein konsistenter und qualitätsgesicherter Kundenservice wird ermöglicht.Stärkung der 360 Grad Sicht auf Ihre Kunden, durch die Integration mit CRM-Applikationen werden Qualität und Geschwindigkeit von Kundenserviceangeboten verbessert. Jeder Mitarbeiter hat unabhängig vom Kommunikationskanal zu jeder Zeit die gleichen Informationen und ist dadurch in der Lage, dem Kunden die bestmögliche Lösung anzubieten und das After Sales Potential auszuschöpfen. Sie sehen digitale Self-Service Applikationen haben enormen Mehrwert für Ihre Kunden und Ihr Unternehmen. In Kombination mit Hotline und E-Mail bilden Self-Service-Portal eine Multi - Channel-Strategie, um den Customer Care zu verbessern, Kosten zu senken und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Sprechen Sie mit uns, ein fehlende Investition in Self-Service wird auf Dauer ein Wettbewerbs-nachteil sein.

Dr. Jens Rittscher

Dr. Jens Rittscher

Lean Transformation die Basis für Service 4.0

Wesentliche Schritte für eine Lean Transformation der Service Operation. So senken Sie Ihre Servicebetriebskosten und steigern das Kundenerlebnis. Die wirtschaftlichen Entwicklungen im Jahr 2020 haben Branchen wie den Maschinenbau, die Automobilindustrie und viele andere mit voller Wucht getroffen. Die Wirtschaft wird sich erholen, aber neue Investitionen in Maschinen und andere Investitionsgüter werden in den nächsten Quartalen sehr zurückhaltend sein. Unternehmen erkennen das Offensichtliche und konzentrieren sich nun auf das Design und die Weiterentwicklung ihrer Serviceleistungen, um ihr Geschäft zu sichern bzw. weiterzuentwickeln.Dennoch erkennen viele serviceorientierte Unternehmen, dass sie die Produktivität ihrer Serviceaktivitäten verbessern müssen, um ein erfolgreiches nachhaltiges Servicegeschäftsmodell sicherzustellen. Das Problem ist, dass es schwierig ist, dies zu tun. Einfach ausgedrückt, es gibt viele Elemente, die zu einer Lösung zusammengeführt werden müssen, um einen vollständigen Erfolg für das gesamte Servicegeschäft zu erzielen.Eine beträchtliche Anzahl von Feldtechniker verzeichnet Aktivitäten ohne hohe Wertschöpfung und werden im Hinblick auf das Leistungsmanagement nicht effektiv geführt. In den meisten Fällen sind die zugrunde liegenden Ursachen für die geringe Produktivität der Feldtechniker sichtbar und können in vier Hauptbereiche unterteilt werden:Mangelnde Transparenz über die Leistung der FeldtechnikerIneffiziente Planungsprozesse und Komplexität im Service BackofficeUnzureichende Implementierung digitaler Technologien zur Prozessoptimierung und -automatisierungSchlecht geschultes Management auf mittlerer Ebene in Bezug auf effektives LeistungsmanagementUm Lücken in den oben genannten Bereichen zu schließen, haben Organisationen verschiedene Einzelinitiativen gestartet, um ihre Prozesse, Organisation und digitale Infrastruktur zu optimieren. Sehr oft werden umfangreiche KPI-Dashboards entwickelt, regelmäßige Treffen mit Technikern abgehalten, aber Manager sprechen nicht über die wesentlichen Leistungskennzahlen, die über die Sicherheit hinausgehen. Umfassende, durchgängige Workforce-Management-Systeme sind implementiert, jedoch zu stark IT-gesteuert. Sie konzentrieren sich auf Module oder Funktionen, während die "End-to-End" -Prozessintegration und der Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit verloren gehen.Alle diese Initiativen, die zu Beginn sinnvoll sind, müssen bei der Umsetzung im Hinblick auf eine höhere Produktivität und eine höhere Kundenzufriedenheit viel genauer unter die Lupe genommen werden. Leistungsziele müssen von Anfang an festgelegt werden und die Serviceorganisation muss kontinuierlich darauf hinarbeiten, diese zu erreichen.Notwendig ist die Implementierung einer allgemeinen Leistungsmetrik getriebenen Kultur im Service und einer Strategie mit dem Ziel einer Lean Transformation im Service. Der Schwerpunkt liegt auf der Steigerung der Kundenzufriedenheit und der Kostensenkung sowie auf der Förderung der persönlichen Haftung von Führungskräften im mittlerem Management, um sicherzustellen, dass eine Leistungskultur erfolgreich in der Organisation verankert wird.Wie kann eine Lean Transformation erfolgreich umgesetzt werden? Wir sehen einen dreiphasigen Ansatz: Phase eins: Stärkung der strategischen Grundlage, um sicherzustellen, dass die Lean-Maßnahmen die Unternehmensziele erfüllen, die Eigenverantwortung der Führungskräfte gelebt wird und die Dringlichkeit einer schlanken Transformation im gesamten Unternehmen klar kommuniziert wird. Wenn eine glaubwürdige Kommunikation fehlschlägt, besteht ein sehr hohes Risiko, dass die Aktivitäten der Lean-Transformation zu nichts führen. In Phase zwei, der Zielsetzung, wird die aktuelle Situation bewertet und die quantitativen Ziele nach einem Top-Down-Ansatz formuliert. Die Metriken für den Erfolg der Transformation müssen transparent und überprüfbar sein. In der dritten Phase erfolgt die eigentliche operative Entwicklung und Umsetzung der Lean-Management-Maßnahmen unter Verwendung der PDCA-Methode (Plan-Do-Check-Adapt) und Nominierung funktionsübergreifender Teams.Im Folgenden erkläre ich die Phasen genauer.Phase 1 – Strategische Grundlage1.    Ausrichtung der Geschäftsleitung auf die Bedeutung des Wandels, um eine höhere Produktivität zu erzielen Manchmal ist es notwendig, eine brennende Plattform zu haben, aber die allgemeine Einstellung sollte darin bestehen, hochrangige Führungskräfte mit einer positiven Vision zu haben, um besser zu werden, selbst wenn alles gut zu laufen scheint.2.    Überprüfung und Infragestellung der Vision der strategischen Rolle des Servicegeschäft in der Organisation, insbesondere unter Berücksichtigung der aktuellen Marktsituation (z. B. Umsatzprognose, Budgetbeschränkungen usw.) Welchen Wert hat und sollte das Servicegeschäft für die Leistung des Unternehmens bieten? Welche Vision hat das Unternehmen von Lean Performance? Welche konkreten Maßnahmen zur Leistungssteigerung wurden bereits ergriffen?3.    Etablierung eines Executive Champions, der die Initiativen persönlich vorantreibt, sowie über die operative Position und die Befugnis verfügt, schnelle Entscheidungen zu treffen. Des Weiteren sollte der Executive Champion hohe Stakeholdermanagement-Fähigkeiten haben. Wir empfehlen keine Vertreter aus HR-Bereichen die Leitung des Lean-Management-Programms zu überlassen, da sonst die Nachhaltigkeit der Implementierung in der Organisation nicht garantiert ist.Phase2 - Zielsetzung 4.    Erfassen Sie die Situation, indem Sie sich auf vier Hauptbereiche konzentrieren:Leistung der Feldtechniker (interne und externe Partner)Effektivität der Serviceplanung und Leistung bei der operativen Ausführung (Techniker, Ersatzteile und Werkzeuge)End-to-End-Prozessintegration der IT-SystemeFührungsqualitäten des Management der FeldtechnikerAnalysieren Sie den aktuellen Stand der Arbeitsprozesse in Bezug auf die Herausforderungen, denen sich das Servicegeschäft gegenübersieht. Identifizieren Sie die wichtigsten Lücken und führen Sie eine erste Priorisierung durch, basierend auf dem Aufwand und die finanziellen Auswirkungen.5.    Legen Sie die ersten KPI-Ziele, Metriken, Rollen und Verantwortlichkeiten nach dem Top-Down Prinzip fest. Es ist wichtig, definierte Metriken direkt mit finanziellen KPIs, der Servicequalität und der Kundenzufriedenheit zu verknüpfen. Metriken sollten von der Führungsebene bis zum Techniker kaskadiert werden, damit die richtigen Metriken auf der richtigen Ebene verfolgt werden. Die Scorecards sollten ein einfaches Format haben und einen begrenzten Satz von Kernmetriken enthalten, die von den Mitarbeitern beeinflusst werden können. admoVa verfügt über umfangreiche Erfahrung in der Servicebranche, um Ihnen relevante Daten zur Verfügung zu stellen. Metriken allein sind jedoch nur ein Teil des Spiels. Unternehmen sollten auch Rollen und Verantwortlichkeiten klären, um Best Practices widerzuspiegeln.Phase 3 - Lean Transformation6.    Nominieren Sie funktionsübergreifende Teams, die an den Bereichen Leistung der Feldtechniker (intern und Partner), Effektivität der Serviceplanung und der operativen Ausführung, sowie an der End-to-End-Prozessunterstützung der IT-Systeme arbeiten. Starten Sie die Lean Transformation-Aktivitäten mit der PDCA-Methode (Plan-Do-Check-Adapt). Um komplexe Prozesse zu verbessern, gibt es viele eingebettete PDCA-Schleifen. PDCA bedeutet nicht unbedingt eine sofortige Implementierung, es kann bedeuten, dass Annahmen durch weitere Studien überprüft werden müssen.7.    Planen - Teilen Sie die festgestellten wesentlichen Lücken zwischen dem aktuellen Status und dem gewünschten zukünftigen Status in kleinere, überschaubare Arbeitspakete auf, die verbessert werden sollen. Als nächster Schritt wird eine detaillierte Analyse der tatsächlichen Situation durchgeführt. Auf konzeptioneller Ebene ist dies beispielsweise die Formulierung eines neuen Projekts zur Verkürzung der Wartungsarbeiten von Maschinen. Die problemspezifischen Daten müssen in der Prozessumgebung ermittelt werden. Systematische Verfahrensschritte sind Datenerfassung, Datenanalyse und Datenauswertung. Die Aufschlüsselung der Ziel-KPIs nach messbaren Zielen auf einer kleineren Einheitenebene (z. B. in sich geschlossene Arbeit innerhalb einer größeren Wartungsaufgabe) stellt sicher, dass die Zielerreichung für die operativen Teams transparent ist (siehe Schritt „Check“).8.    Do - In diesem Schritt sollen Verbesserungsmaßnahmen und ein Plan erarbeitet sowie Testpunkte definiert werden, um die Wirksamkeit der Maßnahmen zu bestimmen. Involvieren Sie die Betroffenen, indem Sie die Mitarbeiter mit dem Plan vertraut machen (z.B. Workshops vor Ort) und die Umsetzung der geplanten Optimierungen als Teil eines repräsentativen Bereichs (z. B. eines Pilotprojekts) organisieren. In unserem Beispiel mit der Wartung von Maschinen bedeutet dies: Führen Sie eine Feldstudie durch, indem Sie die Arbeitsprozesse verschiedener Teams für dieselbe Aufgabe beobachten. Nutzen Sie das kollektive Wissen Ihrer Organisation. Vergleichen Sie dies mit den Anforderungen der Technik. Analysieren Sie im nächsten Schritt alle Arbeitsschritte im Detail unter dem Gesichtspunkt des spezifischen Wertbeitrags für die Instandhaltung, lassen Sie diejenigen aus, die keinen Wertbeitrag leisten. Entwickeln Sie Alternativen, indem Sie Arbeitsschritte unterschiedlich kombinieren und so die Arbeitszeit in Summe verkürzen.9.    Check - Der PDCA-Zyklus kann nur wirksam sein, wenn er genau beobachtet oder gemessen wird. Erkennen Sie die Situation, ermitteln Sie Daten an den vorgesehenen Testpunkten und beurteilen Sie, ob das Ziel der Planungsphase erreicht wurde. Im Falle unwirksamer Maßnahmen bedeutet dies: "Gehen Sie nicht über Act hinaus, sondern kehren Sie direkt zu „ Plan“ zurück!". 10.  Act - Der ACT-Schritt führt die entwickelten Optimierungsmaßnahmen in die relevanten Bereiche ein und implementiert sie. Ein neuer Standard wird definiert. Der neue Standard dient dann als Basis für die weitere Optimierung. Dies bedeutet, dass der PDCA-Zyklus unmittelbar danach erneut startet. Nur so kann ein kontinuierlicher Optimierungsprozess gewährleistet werden.Ein Lean-Management-System ist ein durchgängiger, integrierter Ansatz, der die Mitarbeiter auf einen Weg der kontinuierlichen Verbesserung führt. Eine Lean Transformationskultur mit ständigem Streben nach Verbesserung, auch in kleinen Schritten, ist auch die wesentliche Grundlage für eine erfolgreiche Digitalisierung des Service. Sei es bei Kundenbindungslösungen, um ein überlegenes Kundenerlebnis zu entwickeln, oder digitalisierte Lösungen, die durch informationsangereicherte Services neuen Kundennutzen schaffen.Zusammenfassend sehe ich drei wesentliche Faktoren für eine erfolgreiche Implementierung eines Lean-Management-Systems:Entwickeln Sie einen Executive Champion: Der effektivste Ansatz hängt vom Einzelnen ab. Im Rahmen einer Lean Transformation, insbesondere zu Beginn, muss der Executive Champion Ressourcen sammeln, eine Strategie entwickeln und den Prozess in Bewegung halten. Er oder Sie muss Konflikte bearbeiten und die Weichen stellen, für die vollständige Annahme des Programmes durch die Organisation.Um die Denkweise der Mitarbeiter auf Lean Thinking umzustellen, müssen die Führungskräfte vor Ort geschult werden:Auf „mit Daten führen“: um mit Lean Initiativen erfolgreich zu sein, müssen Manager in der Lage sein, ihre eigene Aufmerksamkeit und die ihrer Mitarbeiter gezielt zu kontrollieren.Auf „Lean-Wissen“: um Mitarbeiter zu inspirieren, Ziele zu erreichen und damit das Lean-Konzept langfristig im Unternehmen zu verankern.Entwickeln Sie ein erfolgreiches „Demonstrationsprojekt“ (Pilotprojekt): Nichts ist stärker als die erfolgreiche Umsetzung eines Leuchtturmprojekts als Signal für zahlreiche andere Lean-Initiativen.admoVa ist bereit, Sie mit seinen erfahrenen Experten auf Ihrem Weg zur Lean Transformation aktiv zu unterstützen. Zu den Kunden von admoVa zählen bekannte Unternehmen aus verschiedenen Branchen unterschiedlicher Größe. Sie zeichnen sich durch ihre Bereitschaft aus, Entscheidungen zu treffen und Innovationen zu entwickeln, und natürlich mit einem kontinuierlichen Fokus auf Nutzen und Kosten. admoVa greift auf die Projekterfahrung von über 500 Projekten in verschiedenen Phasen der Wertschöpfungskette zu. Auszeichnungen wie der "Beste Berater 2020 in Deutschland" bestätigen den Erfolg der kontinuierlichen Beratung von der Strategie- und Konzept-entwicklung bis zur Planung und Umsetzung. Benchmarks und Marktstudien im Service sowie die Zusammenarbeit mit namhaften Forschungseinrichtungen gewährleisten den Stand der Technik. Kontaktieren Sie uns, admoVa stellt sich Ihren Herausforderungen gerne in einem Gespräch in Form einer technischen Diskussion oder einer Präsentation seines Ansatzes.

Dr. Jens Rittscher

Dr. Jens Rittscher